TCL“出海”能否轉型高科技企業?

            2019-09-23 10:17 來源:未知 作者:石家莊生活網
            TCL“出海”能否轉型高科技企業?

              這是李東生第九次來到IFA(柏林國際電子消費品展覽會)。
             
              作為中國最具世界影響力的老牌家電企業TCL的創始人和董事長,李東生2019年的壓力不小。
             
              此前,TCL剛剛經過半年的“戰時狀態”。
             
              2019年4月,TCL集團頂著巨大的爭議重組,將傳統主業電視、手機等智能終端業務打包賣給新成立的TCL控股,TCL集團上市公司則以華星為核心,專注半導體顯示及材料。
             
              李東生的戰略意圖很明顯,他想撕掉TCL“傳統家電”的標簽,將其轉型為一家“高科技企業”,在新一輪技術全球化中搶灘占地。
             
              9月6日,IFA開幕首日,他在接受媒體采訪時說,中國有可能在三到五年內成為全球半導體顯示的領先國家。
             
              毫無疑問,這是他的戰略預判。從2009年至今,TCL在華星上已經投資了近2000億元,并且還在不斷加大投資。
             
              對全球化企業而言,一個戰略失誤,就足以令其走向死亡。
             
              15年前,TCL成功并購了“彩電之母”法國湯姆遜公司的彩電業務,成為當年全球最有名的商業事件之一。但短短一年后,李東生就發現,由于對未來技術趨勢的戰略判斷失誤,TCL付出的代價遠超預期。為了走出危機,TCL付出了慘痛的代價。
             
              如今,TCL的全球化路徑日漸清晰。李東生對《中國新聞周刊》總結說:“從業務全球化到整個產業供應鏈的全球化,TCL的最終目標是品牌的全球化,而要實現這個目標,關鍵在于是否擁有自己的面板顯示核心技術,因此要落子華星。”
             
              這樣的路徑選擇并不獨特。事實上,每個“出海”的中國企業都在走一條全球化之路,雖然模式各不相同。
             
              初戰受阻
             
              2004年4月,傳奇的美國通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇來到中國。
             
              在一次活動上,當著李東生的面,他先是幽默地自嘲:“李先生購買的彩電業務,是我14年前賣給湯姆遜公司的,讓湯姆遜公司扭虧為盈。通用電氣沒有做到。”
             
              話鋒一轉,他繼續說:“今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈,和三星、索尼進行競爭,李先生現在肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。”
             
              對此,李東生并無異議。2004年,TCL上演了兩次“蛇吞象”的并購,先是成功收購法國湯姆遜公司的彩電業務,成立合資公司TTE,接著又和法國通訊巨頭阿爾卡特“聯姻”,成立手機合資公司T&A。
             
              當時,李東生曾對外承諾,將在18個月內讓TTE扭虧為盈。但他很快就發現,無法兌現這個承諾。
             
              并購之前,湯姆遜北美市場虧損巨大。2003年虧損約9000萬美元,2004年虧損1.2億美元。阿爾卡特的手機業務也虧損嚴重,2003年虧損約7440萬歐元。TCL團隊判斷,通過戰略調整并利用中國的成本和效率優勢,有很大機會扭虧為盈。
             
              事實上,這種盲目自信,在最早一批全球化的中國企業身上,并不罕見。和TCL一樣,早期選擇“出海”的企業都是被動+主動的雙重驅動,一方面是金融危機和歐美貿易壁壘對企業形成的外部壓力,另一方面是想在全球市場分一杯羹的野心,而支撐這種野心的,則是企業在國內市場的輝煌戰績。
             
              早期“出海”的企業,以中國的制造業巨頭為多,比如華為、海爾、吉利、TCL、格蘭仕等。在“出海”前,它們都是國內的“常勝將軍”。
             
              企業戰略專家姜汝祥在評價TCL早期國際化時指出,當企業在順風順水中高歌猛進的時候,一切矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰場拉到國門之外的時候,它仍然相信“中國經驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準的。
             
              事后,李東生也承認,當時對并購的準備不夠充分,過度自信。
             
              2004年底T&A虧損2.82億元,到2005年一季度,擴大到3.78億元。2005年,TTE歐洲市場虧損8000萬美元,進入2006年上半年,擴大到9600萬美元。
             
              虧損看起來不可避免,且沒有減少的跡象。
             
             
              起死回生
             
              2006年底,李東生被《福布斯》(中文版)列為當年“中國上市公司最差CEO”。而就在兩年前,他還被美國《時代》周刊評為“2004年全球最具影響力的25位商界領袖”。
             
              2005年和2006年是TCL最艱難的兩年。
             
              在手機通訊領域,TCL本以為自己的產品可以直接通過阿爾卡特的渠道進入海外市場。但海外運營商卻有定制和很強的互聯互通的要求,TCL的通訊產品由于品質原因,始終不能通過運營商的審核。
             
              另外,阿爾卡特原來有法國和上海兩個研發中心,TCL并購的初衷是希望彌補自身技術上的差距。但阿爾卡特法國研發中心的工程師在兼并后,始終無法進入狀態,導致部分產品開發無法按時完成,新產品性價比不高,毛利率不升反降。阿爾卡特上海研發中心的整合也不順利,雖然該中心有400多名中國工程師,但主管是法國管理團隊,他們中大多數人難以認同TCL的管理文化,使得工作效率大受影響。
             
              表面上看,這是技術整合流于形式的結果,背后卻反映出跨國并購常見的兩大問題:合資公司的組織架構形式和更關鍵的文化沖突。

             
              并購后的手機合資公司T&A實際上是“一塊牌子,兩套人馬”,TCL與阿爾卡特原移動電話部門仍然按照各自的模式運營。在管理層,雖然TCL控股,但T&A總經理和主要業務團隊都由阿爾卡特的原班人馬擔任,TCL只派出幾位主管參與,不足以形成一個絕對的領導方。
             
              并購后的TTE也面臨同樣的問題,尤其在最關鍵的文化整合方面,困難超出想象。
             
              到2005年5月,并購已經進入第10個月,TTE總部仍沒有完全控制住歐洲的采購、工廠、研發和產品,真正的操作管理一直都沒有合在一處,并購成為一種“形式上的聯姻”。
             
              微觀上,當一個弱勢品牌并購強勢品牌之后,原強勢企業的員工一般很難接受弱勢企業的文化,喪失歸屬感,出現懈怠情緒,這也是“蛇吞象”時會遇到的一個普遍問題。宏觀上,中西方的文化差異,使歐美員工難以接受中國的工作模式和工資補償,而工會制度又加劇了問題的復雜性。
             
              以“玻璃大王”曹德旺在美國俄亥俄州代頓市工廠為主題的紀錄片《美國工廠》就拍攝了工會設立中角力的過程。曹德旺在接受媒體采訪時直言:“有工會就不會有工廠生產效率的提高。”
             
              因此,TTE在此后的“重組”招聘員工時,確定了三條標準:第一條是有能力,而且肯努力;第二條是員工休假中48小時至少看一次電子郵件,周末手機不關機;第三條叫做文化伸縮性,即你不一定非要喜歡中國人、喜歡中國文化、習慣吃中國飯,但對其他文化要有開放的態度。
             
              尤其第二條,在中國人看來似乎有點可笑,但卻反映出典型的文化差異。事實上,這條標準一出,候選員工直接被篩掉一小半。
             
              事實上,對于以上種種問題,TCL雖然早有心理準備,但在執行層面并沒有形成成熟的應對措施,更沒有預想到其嚴重程度。
             
              2005年,TCL當機立斷,決定對T&A進行大重組。經過一番波折后,兩家公司真正整合,TCL獲得完全主導權,且削減了成本。2006年10月,TTE開啟重組,李東生親自掛帥。通過收權、改革業務模式、管理模式和新建團隊,TTE也終于起死回生。
             
              2006年6月,李東生在公司內部論壇上發表了《國際化是中國企業發展的必由之路》。他在文中強調,目前企業主要的問題和困難,似乎都和國際化有關,但是客觀冷靜地分析就會發現,這些問題大多并不是國際化帶來的,而是在企業內部一直存在。企業參與國際競爭,使這些問題集中地暴露出來。
             
              TCL的兩次并購,也清晰地勾勒出中國企業在“走出去”過程中的一個轉向:從依靠速度、效率和成本控制的單一“速度至上”模式拓展為“系統戰”,采取嚴密的流程設計、完善的經營管理模式和建立融合的企業文化等組合打法,提高國際化經營能力。

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